馬蔚華說過，如果退休就寫書，從自己親歷的海南發展銀行倒閉談起。

陳道明馬上表態，只要馬蔚華寫，他就找人拍電影，他親自演。

2013年3月，已經在招行14年的馬蔚華聲音暗啞，喝一杯綠茶，為了應對自己越來越嚴重的咽炎。“只要董事會、股東希望我留任，我還會繼續干下去。”采訪中，65歲的馬蔚華頻頻提起基辛格、巴菲特和羅杰斯，這三位老者80歲依舊勝任工作。

加水時候，開水沖進玻璃杯，茶葉沸騰而起，又沉沉落下。有如經濟的周期，又似人生的起伏，還像時代的輪回。老馬一撇，14年戎馬生涯在眼前飛馳而過。

01. 蛇口

1978年，國家副主席李先念在地圖上畫了個圈，把如今寶安區到華僑城八十平方公里的土地劃給招商局作為工業用地。袁庚嚇了一跳，“我怎么敢要這么多！”李先念只好再輕輕一勾，“那就給你這個半島吧。”

那一年中國還有沒有深圳，只有寶安，一個小小的漁村，沙灘上不時飄來因為偷渡溺水而亡的尸體。

招商局，初創于1872年晚清洋務運動，以一個企業的身軀背負一個國家現代化的使命。以航運起家的招商局歷經百年，如今袁庚作為第29代掌門人，名下管理的資產竟然連一條船都沒有，只有一棟舊樓，一個破碼頭，兩個小造船廠，資產合計4000萬元。

這個被李先念輕輕一勾畫出的半島，形狀細長，有名“蛇口”，

1979年7月，深圳蛇口工業區在南山腳下進行了開山填海建港的第一次大爆破，大陸南端的10噸炸藥喚出華夏大地一聲春雷。

文革里，袁庚被康生親批送進了秦城監獄，一待就是五年半。不像很多歷經整頓從此畏手畏腳的同代人，袁庚常說“自己隨時可以回到秦城去”。1983年蛇口工業區自主招工，袁老出的考題是“如何看待：客戶就是上帝”。如今看來，亦讓人為之捏一把冷汗。

只有袁庚故我。在圓壇廟，辦起蛇口工業區管理干部培訓班，這所“黃埔軍校”為招商局早期培養多員得力干將，著名者如平安馬明哲。不久工業區掛起了“時間就是金錢，效率就是生命”的標語牌。他賭上自己的政治生命，試著洗禮一個時代。

1992年75歲高齡的袁庚交出了自己耕耘15載的蛇口。蛇口敗象漸現，最終在2004年被撤銷。創造歷史的人，成了歷史本身。

就在袁庚壯士暮年之際，回憶過往，他堅信相較于個人英雄主義的拓荒，中國的進步需要更為制度更為系統的力量。正是在他的力排眾議之下，招商局名下兩家公司堅決走出體制，實行股份化。一家是招商銀行，一家是平安保險。

02. 得賬戶者得天下

81、82、83級被稱為五道口的“老三屆”，當中出了很多未來中國金融界響當當的人物。用劉鴻儒的話說，他們是中國金融業最活躍的摻和者。

1984年，在安徽合肥舉行的中國金融學會第二次全國代表會議上，以吳曉靈為首的中國人民銀行總行研究生宣讀了《中國金融改革戰略探索提綱》。一群學生提出，將建立金融市場作為中國金融體制改革的突破口。這份被后來人們稱作中國金融改革的藍皮書，執筆人之一就是萬建華。

1986年五一勞動節，同班同學在北京聚會。劉渝擔任總經理的蛇口財務公司利潤剛剛突破100萬元，正準備申請成為招商（蛇口）國際信托投資公司，喜悅之情溢于言表。

在中國人民銀行任職的萬建華卻不以為然，反復提2年前的合肥會議。同學少年，揮斥方遒。“中國的銀行業應該更深入更全面地進行改革，改革方案的設想中，有一條路徑就是造一批新型的商業銀行”。為什么不一步到位，申請成立一家商業銀行呢？

越聊越興奮，兩個年輕人假期里給袁庚打了個長途電話。歷史沒有記載那一刻袁庚的心情。作為堅定的中國改革拓荒人，早已立志要為改革開放沖鋒陷陣馬革裹尸，但是1986年是他深陷非議和壓力的一年。在袁庚創立并誓死捍衛的民主選舉上，袁庚本人收獲15%不信任票，招商局5名董事當場落選。

隔著電話袁庚對劉渝說：“那好吧，你先回來，回來以后再商量。”

劉渝和萬建華是不折不扣的年輕人。明明只說“商量”，放下電話，他們卻開始起草申請報告、銀行章程，沒有范本就根據自己的想象寫。寫好之后就向人民銀行總行時任金管司體改處的兩位處長作了匯報，隨后又向分管機構的行領導作了匯報。

雖說心里明白，即使獲批，這也不過是一家偏居蛇口，服務蛇口工業區結算的小銀行。但是專屬那個年代的年輕人，就是樂意為了小小一步就熱血一生。銀行的名字，兩個人想了一大串，最后萬建華提議，“招商局的歷史悠久，是老字號品牌”。

那天北京城陽光明媚，在宣武飯店這間后來成為中原信托北京辦公室的512房間，新中國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，得名——招商銀行。

這不是萬建華第一次慫恿別人成立金融企業，一年前，五道口畢業的幾個月前，他配合同學齊永貴在鄭州創辦了中原信托投資公司。齊永貴任第一任總經理，萬建華當顧問。同學倆每周六晚上去鄭州，周一再趕回北京寫畢業論文。那時的中國金融一片荒野。往后的歲月里，由于先后經手中原信托、招商銀行、國通證券（現在的招商證券）、長城證券、（香港）江南財務公司等金融企業創辦，萬建華成為中國金融業當之無愧的教父。

劉渝也毫不含糊，2天后帶著草擬報告回蛇口。1周后帶著申請報告再赴北京。

僅僅3個月，在袁庚的直接關心下，順利通過監管部門各道審批程序。

蛇口中心區的招商路不過數百米，馬路北頭平安保險，設在大廈一樓，場面上就像個專賣店或事務所；馬路南頭，招商大廈，招商銀行也在設一樓。總面積300平米，沒有儲蓄業務，沒有一米線，沒有玻璃防護。員工34人。首任行長王世楨，辦公室只有6平米，來訪的人只能站著聊。

王世楨說了兩段中英文致辭，慷慨激昂。首任董事長袁庚發言：“我要帶領你們去做一件前人從未做過的事情！”

員工宿舍取名“四海”，名字大氣，環境簡陋。由于小偷猖獗，每晚男員工幫女員工把自行車從一樓扛上六樓，早上再從六樓扛下一樓。

除了服務蛇口工業區的結算，招商銀行邁出的第一步是為本地漁民提供存儲結算服務。由于漁業繁忙、資金管理意識薄弱，招行早期的業務就是上門為漁民服務。珠江口，夏風怡人，伴著大海的味道，播下零售銀行的種子。

萬建華婉拒了劉渝拉他入伙的請求。一晃五年，1993年年初，萬建華在澳洲國立大學博士學業接近尾聲，回國時取道香港。招行首任行長王世楨親自出馬，約他長談，言辭懇切。

萬建華首肯加入招商銀行，令他的師姐、后來的人行副行長吳曉靈頗為驚訝，以萬建華的理論功底和工作閱歷，回人行就是干部，即使下海也可以在眾多大機構里任意挑選，何必要去一家名不見經傳、偏居蛇口的小銀行？

那時工、農、中、建是中國銀行界的絕對主角，傲立山頭；交通、中信、光大、廣發、浦發也是大業初成。

蛇口的招商銀行選舉了新一屆經營班子，喊出口號：走出蛇口，走向深圳，擴張全國。

一天傍晚，剛來蛇口招商銀行總行工作的萬建華散步路過某國營銀行營業廳，看到一臺當時國內非常罕見的ATM機，感慨畢竟大行實力雄厚。但湊近一看顯示屏上蒙著厚重的灰塵，插卡口掛著零星的蛛絲。

萬建華忍不住想，這個機器的未來會怎樣，中國銀行未來的樣子會是怎樣？

銀行這本生意，萬變不離其宗，低息吸儲，高價放貸。銀行業務可以簡單分為對公業務和零售業務。對公業務，顧名思義就是對企業的業務，包括資金結算、發放貸款等，單筆業務操作簡單、利潤也更多。零售業務，也就是針對個人的業務，前期投入大，工作量大，單筆利潤也微薄。

當時的華夏大地根本不知道“服務精神”為何，“門難進、臉難看、事難辦”是東南西北所有中國機構的真實寫照。而對公業務喝酒、拉關系、給回扣反倒是時代精神所在。

既然袁庚80年代招人，就出考題“怎么理解‘客戶就是上帝’”，大概招商天生就是要扛起零售大旗的人。

萬建華說了一句被金融圈后輩反復引用的話，“得賬戶者得天下”。

很快，巷間有人接頭交耳：在招行的營業廳可以吃免費的糖果、喝免費的牛奶、喝免費的咖啡，連排隊都是坐著的。

不光營業廳是異類，招商銀行1995年推出革命性的產品“一卡通”。當時的百姓只認識存折，銀行將存折和卡分開管理，且幣種不同、定活期不同，會有不一樣的卡和存折。

招商銀行率先推出個人存款資產一體化的“一卡通”，活期定期，人民幣和外幣都在一張卡上，并且很快實現全國通存通兌。百姓覺得方便，自己搞的懂。

同年11月，只有9家分行的招商銀行，一卡通發卡量突破600萬張。得賬戶者得天下，2012年，招行一卡通平均每張卡存款8300元，為招行鎖定3700多億低息儲蓄存款。至此招商銀行個人儲蓄存款占存款總額的比例達到40%，在此之前只有網點遍布全國的國有銀行才能有這個成績。

隨后，萬建華“挾帳戶以令諸侯”一手推動招行網點的全國性擴張。

那本是銀行工作最高大上的年代，但是為了推廣一卡通，招行以分行為單位，全體員工周末放棄休息，上街擺攤。拉住路人推薦銀行卡，辦卡送小禮物，就是從招行開始的。

如果說，“一卡通”的創設是服務意識的覺醒和蛇口精神的延續，那么“一網通”的橫空出世才是萬建華卓絕眼光的體現。科技和互聯網會怎樣深刻影響金融這門久遠的生意，萬建華是中國最早的思考者。

萬建華提出“科技興行”的口號在在1995年。彼時中國剛剛接入互聯網世界。2年后，招商銀行推出“一網通”，成為第一家試水互聯網的商業銀行。招行全國幾十個網點，國內第一大行工商銀行上萬個網點，本是蚍蜉和大樹距離，照理說物理網點的天差地別就足以扼殺后來者追趕的念頭，卻因為伴隨網上支付的應用，彎道超車成為了可能。

網上銀行大大分流了招行物理網點的業務量，也為獲客提供新的來源。2000年底，招行網上交易達到8600億。到2004年中期，招行網上銀行的企業用戶數近四萬，對公結算業務的15％和個人業務的80％在網上完成。2006年，網上個人銀行交易筆數累計達3500萬筆，相當于200個營業網點業務量，每年節省人力成本數千萬元。互聯網為招商銀行孜孜不倦的追趕提供了另一種可能。

1999年，在互聯網應用上嘗到甜頭的招商銀行制定轉向互聯網的整體銀行戰略。同一年，杭州湖畔花園，阿里巴巴正式成立。

值得玩味的是，利用互聯網突破物理網點的限制對于前人發起彎道超車的精彩好戲，會在后來的中國再上演一次，只是后一次，招商銀行由追趕者變成了被追趕的對象。

2001年，萬建華決定親自下場徹底撣去那臺ATM機上的灰塵，他接受人民銀行建議，轉身籌建中國銀聯，終成“中國VISA之父”。

作為新技術如何變革銀行業最早的思考者和實踐者，當有同事咨詢萬建華，收到一家叫做“支付寶”的公司的offer。萬建華沉默片刻，坦誠相告，“支付寶的模式很有擴展性，未來可能了不得”。

03. 信用卡的誕生和覆滅

基辛格告訴馬蔚華：偉大的事業需要豐富的想象力。

1999年，馬蔚華在人民銀行已經官拜正廳級。如果不來招商銀行，將來等待他的應該是副部級甚至部長級。

新中國歷史上，地產泡沫真正的破裂只有一次。1993年海南地產泡沫破裂，房價的暴跌，帶來地產商大量的破產，造成銀行大面積的壞賬。剛剛組建不久的海南發展銀行承接了一些城市信用社的債務，舉步維艱。更甚的是，在地產泡沫興盛和破裂的過程中，前述信用社走上了龐氏的道路，以高達20%的利率向民眾攬儲。海發展在接管后明確表示，只能對這一部分儲戶支付正常利息。很快，隨著各類發酵的傳言，儲戶開始跟風擠兌，短短兩個月，海南發展銀行賬面的幾十億存款被提取一空。1998年6月，央行下令行政關閉海發行。時任中國人民銀行海南分行負責人的馬蔚華受命擔任清算組組長。

親歷擠兌的馬蔚華，見證了一家規模巨大的金融機構因為流動性不善而分崩離析，這樣的經歷刻骨銘心。當時馬蔚華也研究了包括美國伊利諾伊州大陸國民銀行處理流動性危機在內的一些案例，但是苦于體制，并沒有辦法因循西方經驗應對這場擠兌，引為憾事。

有趣的是，僅僅兩年后，1999年3月19日，馬蔚華上任招行行長的第一天，新一屆管理團隊剛在議事廳落座，就接到消息，招商銀行沈陽分行遭遇擠兌，每天有3到5億的存款被提取。

這一次馬蔚華不再束手無策，果斷調集資金，集結沈陽，任儲戶24小時不間斷取款。當儲戶發現，提款毫無難度，謠言也就煙消云散，危機解除。

東北人馬蔚華在東北旗開得勝，要感謝前人的開拓，無論是應對危機還是開拓新局，馬蔚華有了攪動整個中國銀行界的資本。

上任第一年，信用卡業務被馬蔚華提上日程。1999年，中國人民銀行下發了《銀行卡業務管理辦法》，對中國的銀行開展信用卡業務開了綠燈。盡管新中國歷史上第一張信用卡號稱可以追溯到1985年中國銀行在珠海發行的長城信用卡。但是彼時依舊是先存備用金再在額度內消費，并沒有突顯貸記卡的本質。轉眼14年過去，到1999年9月底，全國信用卡發行不足2500萬張，尚不到銀行卡總發卡量的1%，信用卡給銀行創造的利潤更是忽略不計。

招商銀行也曾試水在深圳發行2000張信用卡，項目隨后也是戛然而止。究其原因，一是國人當時還不習慣欠錢消費，二是基礎設施不完善——刷卡商店少，個人資信體系空白，一旦惡意刷卡欠錢不還，幾乎沒有辦法制裁。

盡管國外經驗表明，信用卡業務利潤豐厚，但是就連麥肯錫咨詢也給出意見，中國信用卡市場的到來尚遙遙無期。

時勢造英雄還是英雄造時勢，馬云和電商、馬蔚華和信用卡，是值得被叩問和研究的話題。

馬蔚華眼前豁然一亮是那天IBM金融顧問黎江來招行授課，提及“大數原理”：只要大多數持卡人是值得信賴的，風險敞口可控；允許一定空間的欺詐和違約，只要為此獲得的利率增幅能夠覆蓋壞賬損失，就是一門可行的業務。馬蔚華的興趣被再次點燃，如今需要的是找一位合適的合作伙伴。

曾有政府官員這樣評價馬蔚華：做實事而不高調，很堅持，很強硬，但又深含不露。馬蔚華聽到記者的復述，突然起身，從書架上取下自己與桑迪?威爾（Sandy Weill）的合影，指著照片說自己的強硬遠不如這位一手鑄就花旗巨無霸的超級銀行家。

花旗銀行正是馬蔚華最先找到的意向伙伴。孰料花旗提出的要求是利潤對半，logo用花旗，技術后臺放新加坡。條件苛刻，態度強硬，聽得馬蔚華直搖頭。

在參加一次海峽兩岸金融會議上馬蔚華認識了臺灣中國信托商業銀行的負責人，相談甚歡。這家曾在臺灣市場挫敗過花旗的銀行和招商銀行一拍即合。花旗聞訊降低了條件，但馬蔚華卻說，招行有了新朋友。

董事長秦曉親自拍板，在中國做真的信用卡。招商銀行信用卡首發儀式的當天，馬蔚華由深圳飛往北京，因大霧迫降太原，堅持連夜坐火車星夜兼程趕赴北京。他顯然看到這一天肯定會因其重要的戰略意義而被永載史冊。當時中國的信用卡市場幾乎是零，招行為現場的每一位新聞記者和嘉賓準備了一張信用卡的申請表。

招商銀行首年發卡60萬張，刷新VISA在亞太地區的記錄。僅僅三年時間，招行信用卡發卡量突破3000萬張。2006年，招行信用卡占據國內整整1/3的份額。單卡月均消費1560元，接近美國1600元水平，不良率1%。原本估計8年盈利的項目，僅僅4年后就開始產生可觀的利潤。

招商銀行像一個冒險家為中國的銀行業開辟了新大陸。馬蔚華在吃飯時候接到從東北打來的電話，那英說想要一張招行的金卡，正在和趙本山吃飯，看到席間大家都有，就她沒有。

站在今天回看，不得不敬佩馬蔚華的前瞻，那正是中國加入WTO的開始。一個好的產品總是和一個好的時代互相成就，招商銀行信用卡破土而出，中國人進入最好的消費年代。

04. 零售之王

2016年招商銀行成為國內第一家，零售業務規模、收入和利潤占比均突破50%的銀行。當之無愧，零售之王。

那時候，利率市場化停留在口號層面。市場監管者人為壓低儲戶存款利率。銀行貸款利率高，攬儲成本低，當中息差之豐厚，堪稱“躺賺”。中國銀行業90%的收入來自于存貸款利息差。

這樣的體制安排更有利于規模大、網點多的國有銀行。銀行表內業務終究受到資本和規模的約束，尤其是巴賽爾協議逐漸在國際上、行業內形成共識。中國銀監會于2004年4月1日發布震動銀行業的監管鐵律《商業銀行資本充足率管理辦法》，要求所有國內商業銀行在2006年底前必須滿足國際銀行業《新巴賽爾協議》的要求，即資本充足率8％、核心資本充足率4％。顯然，如果因循巨頭的腳步，后來人永遠只能做一個追隨者。如何把有限的資本分配在最合理的業務上，是馬蔚華一直在思考的難題。

這當中，對公業務的風險計提是100%，而零售業務只有50%，此外，零售業務、中間業務等非利差收入所消耗的資本更是少得多。以追趕和創造為目標的招商銀行，要大力發展這些既創造利潤、又不消耗資本的非利差收入。當然，零售注定不是一條好走的路。

馬蔚華反復強調招商銀行的零售戰略，“銀行不做對公業務，今天沒有飯吃；可不做零售業務，明天沒有飯吃。”

差不多在同一時間，馬云也在反復告誡自己的員工，“讓天下沒有難做的生意”。

雙馬疾行，相得益彰。

招商銀行的對公業務也向中小企業、小微企業傾斜。2012年馬蔚華確立了主攻中小企業和小微企業的“兩小戰略”。從前，金融行業的風險評判標準只有三張表（資產負債表、利潤表、現金流量表）。中小微企業往往沒有報表，也沒有足夠的資產可以抵押，由此造就的中小微融資難問題，是金融界的世紀難題。在馬蔚華的拍板下，招商銀行引入“有房、有家、有經營”的判斷體系，中小微企業和所有人只要“有房、有家、有經營”就可以申請貸款。在死板一塊的中國銀行業，成為一股清流，招商銀行的中小微業務一度成為行內標桿。

也是在2012年，馬蔚華繼續發揚招商銀行科技興行的傳統底蘊，提出“消滅信用卡”的口號。實體卡終將覆滅，全面電子化時代終將到來，老馬已經預見到了。

僅僅3年之后，支付寶上線“花唄”，一張沒有實體卡的信用卡。同一年推出市場的還有針對小微的“借唄”。

靠三張表判斷融資人資質的技術難題被進一步突破。商家在淘寶的交易數據、存貨數據、客戶數量、流量價值、信用歷史等更多的指標被得以開發，用來評判資質，評估風險，中小微企業業務獲得了歷史級的技術突破。

3年前馬蔚華的愿景，在這個比自己小15歲的同樣姓馬的小兄弟這里，得到了完整的繼承和全面的延展。

05. 二零一三

中國金融界的特殊性決定了，這個行業第一生產力是牌照和資源，企業家精神的彰顯空間非常有限，不太可能為一家企業留下鮮明的個人烙印。馬蔚華是特殊的那一個。

衣公子相信，戎馬一生的老馬肯定也嗅出自己征戰一生的疆場即將迎來最精彩的變局和最高昂的號角。

可惜，時間是最好的朋友，時間也是最強大的敵人。

歷經多輪轉折，馬蔚華在2013年，自己65歲之際，掛印而去。

一年前，馬蔚華在招行內部下發《追趕我們的競爭者》。坦白來說，招商銀行2012年的業績難言理想，凈利潤同比增幅低于主要對手民生、興業。不僅罕見地凈資產收益率被競爭對手趕超，成本收入也滑進行業后位，陷入資本金緊張的困局。

當時招行“一次轉型”的優勢已充分釋放，“二次轉型”剛剛啟動。

市場開始議論，以擠兌和危機開啟職業生涯的馬蔚華，意識里過于謹慎，在歷經2008年經濟危機后招行過于保守。馬蔚華在上任第一年的董事會上就要求董事會把利潤計劃砍掉三分之一。而在2008《財經》論壇上，馬蔚華表示，未來3年，招行的規模增長，不會超過20％。而現實卻是一個金融業伴隨寬松貨幣大步前進的時代。

不久前馬蔚華和馬云一起參加經濟人物的頒獎典禮，2013年正是第三方支付火起來的時候，老馬問馬云，如何看待隱憂，怎么看待將來市場劃分，又怎么看待我們的兄弟情？

馬云說，自己只是想把銀行沒有做好的事情做好。希望將來馬云把老百姓搞富，馬蔚華負責讓富人更成功。

馬蔚華很有風度，既沒有打斷，也沒有急于爭論掃了頒獎典禮的局，只是在一旁爽朗又不失威儀地笑。

帷幕緩緩放下下，寫進歷史的有中國信用卡市場的開立，有金葵花的播種和盛放，有招商銀行A+H上市，還有伴隨高價收購永隆銀行的非議和榮耀，以及艱難開立紐約、倫敦分行，邁出招行的國際化。

青山依舊在，幾度夕陽紅。

2013年，一個時代緩緩落幕。一個時代迅速盛開。

萬建華一生精力旺盛，不僅參與創辦多家對中國金融影響深遠的金融機構，而且著作等身，2013年出版新書《金融e時代》。馬云受邀撰寫推薦語，馬云說：

下一個競爭時代一定是在“云”上。互聯網的商業玩家如何在云端“淘金”？金融家又如何在互聯網時代續寫傳奇？

當時，雙11已經進行到第4年，支付寶悄然上線史詩級產品“余額寶”。

這款主要投資于貨幣市場的理財產品，上線伊始可以給到投資人4%到6.9%之間的年化收益，這個數字超過當時商業銀行3%的1年定期存款利率，甚至比3年期定期存款4.25%的利率還要高。“再也沒有理由把錢存銀行了，”FT在報道余額寶中寫下這樣的評論。

有趣的是，余額表瞄準的，既有意愿又有意識來手機APP上獲取這筆收益差的人，正是都市白領。在招商銀行深耕多年的主戰場，雙馬相逢一笑，拔劍曼舞。

06. 二次轉型

吳曉波在《大敗局Ⅱ》感慨，企業家這份職業太過功利性。愛情可以不需要美滿結局，甚至相反；武士死于宵小之輩的陰謀也不妨礙他英名永存；詩人或小說家，只要一生某個時刻創作出好的作品就可以永久受人敬仰。而企業家的宿命卻是領導自己的企業不斷創造奇跡，不斷用看得見的數字增長來證明自己的價值。以上一旦停止，他就不再被視為成功。

招商銀行始終沒有在規模和收入上超越巨無霸，但是卻連續多年蟬聯A股銀行市凈率、市盈率的第一，他的創新精神、業務質量、品牌價值令人敬仰。史玉柱為自己的民生銀行搖旗吶喊，也會由衷地感嘆，“招商銀行是個完美銀行，是各商業銀行的標桿”。

老馬歸鄉，戰馬不息，田惠宇接過老馬的帥印，開始領導招行的二次轉型。

如果把以押注零售為核心的“一次轉型”理解為商業模式的調整，那么招商銀行“二次轉型”的要義是提升管理水平；更簡易地說，前者是戰略，后者是執行。馬蔚華把它定義為降低資本消耗，提高貸款定價能力，控制財務成本，增加價值客戶和確保風險可控。

盡管曾經在建行時期就擔任王岐山行長秘書，但是這位少帥一直以低調著稱，和馬蔚華多年來以個人魅力高調公關的形象相去徑庭。

逐漸，“一體兩翼”成為招行新的目標——以零售金融為“一體”，以公司金融、同業金融為“兩翼”。均衡發展，全面提升。

上任伊始，田惠宇扛起招商銀行相對較弱的對公業務，此前制定的2013年度目標，新增批發業務存款余額1300億，新增日均批發余額1400億，如今全部上調到2000億。年末，招商銀行成立戰略客戶部，大客戶戰略被提上案頭。

前人栽樹，憑借零售領域的異軍突起，招行已經站進了中國銀行業的第一梯隊，作為行業的領導者，需要均好發展，主動去尋找風險收益最匹配的資產，去向整個金融行業詮釋合理杠桿的尺度，成了某種擔當和責任。宏觀背景之下，前方出現一個短暫的同業為王的窗口，招行要去擁抱一個完整的時代。

以360為代表的中概股回歸，以寧德時代為代表的獨角獸上市，招商銀行的參與，依舊在為這個行業帶來新的東西。

07. 去向何方

在中國銀聯走向正軌后，萬建華2010年受邀入主國泰君安。闊別券商10余載后，券商的“弱勢”另萬建華倍感詫異。1999年，國泰證券與君安證券合并，總資產超過300億元，成為中國第一大券商。300多億的資產規模和當時的民生銀行幾近相當。一晃二十年過去，如今國泰君安的資產規模是4000多億，而民生銀行和招商銀行的資產規模早已經突破6萬億。

其實，無論是個體資產規模、杠桿比率，還是整個經濟社會間接融資占總融資的絕對比例，銀行目前依舊是中國金融的主力玩家。

銀行業變了。25年前，萬建華面對結著蛛絲的ATM機陷入沉思，25年間，中國人完成了從柜臺到自助機，再從網頁到手機屏幕的變遷。2018年深秋的一天，衣公子陷在沙發上，用iPad打開同類的APP，眼前的服務、訊息和產品，琳瑯滿目應有盡有。

銀行業也沒變。25年后依舊，一是以支付獲取用戶“得賬戶者得天下”，二是以盡量低的成本獲取資金，再投向好資產。

只是，曾經躺在地上，打著哈欠賺錢的銀行終于被時代的掃帚趕了起來。

余額寶推出后，中國商業銀行存款增長幅度始終處于減少的狀態，從2013年6月增幅14.3%，下降到2017年12月的9%。

2017年6月，余額寶已經吸收超過1.4萬億人民幣資金，超過了招商銀行的儲蓄。在各種原因的匯集下，余額寶開始限制規模，比如取消了余額的自動轉入，比如每天早上9點開放的有限份額。

用服務精神去搶占零售；用互聯網技術去突破物理網點，50歲的馬云，走了和當年50歲的馬蔚華一樣的道路。

2013年馬蔚華在接受《財經國家周刊》記者采訪時提到，第三方支付每年的增速在100%以上，“馬云跟我很趾高氣揚”。

戎馬14載的馬蔚華肯定嗅到了接下來更激烈的鼓隆金鳴；伴隨技術迭代，中國金融業的沙場要重新點兵，這一次兵刃相接，將泛起以往不曾有過的火花。

螞蟻挑戰的是整個銀行業，但是市場不由自主地把目光投向招商銀行。作為A股市場相對估值最高的企業（截止2018年11月1日，PE（TTM）9.26，PB1.39，A股銀行股第一位）、銀行創新精神的布道人，招商銀行頻頻被拿來和螞蟻金服進行比較。招商銀行在2018年11月7500億人民幣的市值，螞蟻金服在2018年6月的1500億美元估值，成了某種時代情緒的溫度計。

零售之王迎來新的挑戰者。

萬建華、馬蔚華都非常欣賞美國富國銀行（Wells Fargo）“水泥+鼠標”的經營戰略。2008年之前，沒人看得上富國銀行，但是它偏偏在2008年經濟危機中強勢崛起，一躍成為美國第四大銀行。

2008年也是招商銀行收獲的一年，在全球金融危機的背景下，招商銀行股本回報率、市凈率、品牌資產增幅位列全球銀行第一。

富國的經驗和招行的數據都在佐證一個金融業內共識的話題：在經濟周期中，零售業務的波動比對公業務小。

順應時代，田惠宇治下的招商銀行繼續推進“水泥+鼠標+拇指”的戰略。AUM（Asset Under Management，客戶資產管理規模）是零售銀行最重要的考核指標。去年，田惠宇開始在各種場合強調MAU（Monthly Active Users，月活躍用戶）。這個明明是互聯網公司才會使用的考核指標，竟然出現在了招商銀行的半年報中，“以MAU(月活躍用戶)指標為指引，實現零售業務從卡時代向App時代的飛躍”。

衣公子了解到，招商內部正在貫徹，“有了MAU就會有AUM”的思路。萬建華說“得賬戶者得天下”；馬蔚華說“不做零售明天沒有飯吃”；“有了MAU就會有AUM”是零售精神在不同時代的不同版本，肯定會和先輩一樣，成為歷史的注腳。

田惠宇在內部講話中表示，招商銀行總行未來科技背景出身的人要達到30-40%，甚至50%，我們的對標企業就是金融科技公司。

歷史浩浩蕩蕩，誰敢橫刀立馬？既然互聯網和金融注定有一場深刻又激烈的融合。那么，戰場見吧。

電影《勇士》（Warrior）里一句旁白，to succeed, you have to be someone youre not.

衣公子常覺得，一定要選好自己的對手，因為最終你們會越來越像。一個好的對手，會讓你變得同樣卓絕；一個壞的對手，會讓你變得一樣愚蠢。

馬蔚華多次引述托馬斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）的經典《世界是平的》，在這個日益扁平的世界，企業得到優勢和失去優勢之間的時間差越來越短。縱觀一卡通、一網通、信用卡，每一樣創新都在推出市場后，引來兄弟銀行的迅速跟進。

行業前輩的估計，前期的每項創新可以為招商銀行保留3-5年的優勢，近期的創新普遍只能維持1-2年，甚至更短。信息社會，狼性市場，時代正在越來越平，一切都在越來越快。

但是，總有慢的領域。在“水泥+鼠標”的戰略里，鼠標很快，水泥就很慢。

就在中國加入世貿組織的同一時間，外資銀行搶灘中國金融市場。在國內零售銀行市場，匯豐銀行推出“卓越理財”，花旗銀行推出“優利賬戶”，紛紛瞄準中國市場的高凈值個人客戶。改革開放后第一代高凈值人群的理財需求開始被重點關注。

招商銀行的備戰，最先準備好的是廣告。2002年，郎朗代言的招商銀行“金葵花”理財廣告登陸央視。郎朗端莊地彈奏鋼琴，廣告里，嘈嘈切切錯雜彈，大珠小珠落玉盤，帷幕背后招商銀行在資產配資上幾乎一無所有，沒有公募基金，沒有理財產品，沒有保險，沒有信托。一直要到2003年招商銀行才有了第一筆真正意義上的代客理財業務，發行了第一只外匯理財產品。

世紀之初，馬蔚華給中國上了一課，創新這件事，不要等到完全準備好了再啟程，一個瞬息萬變的時代，等你都萬事俱備，對手肯定也準備好了。有了想法就開始干，邊干邊找資源。去聽客戶的需求，去戰場上學習。這是國內商業銀行最早推出的整合性貴賓理財服務方案。東方微亮，中國第一代高凈值人群在財富管理問題上慢慢睜看眼，在自己還沒想明白想要什么之前，招商銀行已經遞上的車票。

零售行業中，先行者對后來者的優勢，最經典的案例莫過于肯德基和麥當勞。在世界范圍內，麥當勞的門店數是肯德基的兩倍，然而在中國肯德基的門店數是麥當勞的兩倍。1987年，肯德基在天安門廣場附近開出自己在中國的第一家門店，麥當勞僅僅遲到了兩年，而且選門店也不用研究，就開在肯德基旁邊。然而，這兩年的差距，二十年后依然沒有趕上。

那么，零售銀行的壁壘究竟在哪里？

2007年春節一過，招商銀行一馬當先，在深圳招行大廈8樓一個暫時充當倉庫的不起眼小角落，成立私人銀行部。如今招商銀行私銀負責人王菁，當年一邊整理雜物，安置團隊的辦公桌，一邊詢問“把在招行擁有1000萬金融資產的客戶，拉個名單，多少人？”回答，3407。行，那就一個個拜訪吧。

財富客群室主管彭博至今還記得，自己第一次請客戶吃飯，是客戶給自己夾菜、倒茶。飯畢，這位臺灣企業家告訴彭博，你要學會把客戶照顧好。

彭博回憶自己慚愧不已，用整個職業生涯去學習了解客戶、培養信任、關注客戶的事業、陪伴客戶走向成功。招商銀行的資產配置是伴隨中國第一代高凈值人群一起成長的。不同于買幾千塊、幾萬塊的貨幣基金，幾千萬甚至上億的投資，只能建立在日積月累的服務和信任上。私人銀行最終是一門信任的生意。在西方，私人銀行的banker經常子承父業，背后是幾代人牢不可破的契約關系。這門生意最精華的作品家族信托，尤其如此；2013年招行落地中國第一單私人銀行家族信托。

馬蔚華作為零售戰略最堅定的執行人，曾經說過：零售業務靠積累，越往后越穩定。伴隨客戶需求的挖掘，老馬的話才能呈現完整的深意。

當中國金融業開始接受新技術的洗禮，當螞蟻為首的互聯網金融兵臨城下，每一位金融從業者都要去審思，哪些工作注定被替代，哪些工作卻是一塊屏幕所不能承載。

短短幾年，互聯網金融從支付起步，逐次向理財、貸款發展，對于金融的滲透和改造才剛剛開始。沒錯，金融有著天然的監管屬性，但是萬萬不要僥幸。支付寶問世之初，對外灑脫“隨時可以送給人民銀行”；對內悲壯“這事可能要擔責任，要坐牢，我去”。你看，故事終究走到了今天。

萬建華十年前告誡過，想什么呢，趨勢不是牌照可以阻擋的了的。

互聯網改善了用戶體驗，小額、高頻的借貸也有了技術突破。但是大金額、低頻交易的風險管理，還是要靠嚴肅的經營紀律；大額的財富配置委托，要是要靠可以感知的服務和信任。

風險管理、資產配置，當中的技術突破可能來自哪里，是我們這一代金融人要用整個職業生涯去探究的問題。

招商銀行說，我們也談MAU，我們也地推掌上生活APP的應用場景，我們也擴大科技類人才的儲備；同時，招商銀行推出摩羯智投的智能投顧系統，在自己稱王的財富管理疆域內探索新的嘗試。零售之王給出了自己的回應，有守有攻，好看，接下來的戰局一定好看。

忍不住再次回望2013年雙馬的那席對談。

馬蔚華：馬云，你怎么看待將來市場劃分，又怎么看待我們的兄弟情？

馬云：自己只是想把銀行沒有做好的事情做好。希望將來馬云把老百姓搞富，馬蔚華負責讓富人更成功。

各有所長，戰而有止。雙馬不愧是中國企業界的戰略家。

馬蔚華給自己任內最得意的產品命名“金葵花”，取義葵花永遠向著太陽，號召招行永遠向著客戶。往前15年，袁庚說，談談你對“客戶就是上帝”的理解；往后15年，王興說，美團沒有邊界，只要客戶有需求。

起筆處，衣公子企圖探究每一門生意的不同；收尾處，竟然覺得所有行業如此相似。

招商銀行遠遠談不上勝利。它終其一生都沒有顛覆傳統銀行規模為王的業態，立上潮頭又迎來互聯網金融的異族入侵。

但是，也正是在馬不停蹄、前赴后繼的追逐中，企業家精神才能得以彰顯，自我革新才值得被歌頌。

有人為招商銀行擔心，這位馬不停蹄的追趕者，如今要去向何方？

晚年的袁庚，常常受到故人的探望。這位中國改革的巨擘，已是90歲高齡，卻多次堅持把友人送至電梯，一次，在電梯門緩緩關上之際，袁老突然囑托：“向前走，別回頭”。

語調平和，歲月悠長。